经典阅读||结论：管理者必须卓有成效

本书讨论的内容是以如下两项为前提的：

·管理者的工作必须卓有成效；

·卓有成效是可以学会的。

人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责呢？在回答这个问题时，本书把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。

本书的第二个前提是，卓有成效是可以学会的。所以本书探讨了管理者绩效的每一个层面，本书编排的顺序，有利于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。本书从头到尾，都不忘一个问题：“是什么促成了组织和管理者的卓有成效？”但本书很少提到这样的问题：“为什么需要卓有成效？”因为卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的。

回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不同的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。

（1）. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。

这是一件“机械性”的工作。

时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。

（2）. 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关注个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。

（3）. 第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

（4）. 本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但这一章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论管理者的“性格特征”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的主题是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

（5）. 本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤，但是本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。举例来说，对管理者应该如何识别“例行事件”，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做什么和应该按怎样的顺序去做，却已说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和发展他们的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才期望能到达这一境界。换言之，本书的目的，是希望在我们今天的社会和各种组织中，能培养出大量的卓有成效的管理者。反过来说，如果境界悬之过高，希望我们的知识组织中有圣贤、有大诗人、有第一流的学者，那大型组织恐怕也就存在不了啦。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院以至于军事机构，都莫不如此。这是所有组织迈向成功的必经之路。管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。这样，组织的工作不但能蒸蒸日上，而且能承担新的任务，追求新的目标。管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。组织到了这一境界，就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀人才是通过工作标准、行为习惯和团队氛围来鼓励自我提高的结果。而何以能有这种结果，那要靠组织中的每个人都能切实进行系统化、专门化、目的明确的自我训练，成为有效的管理者。现代的社会是大型组织的社会。现代社会的运行不但有赖于大型组织的生存，也有赖于大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。组织的绩效已不仅是经济方面的课题，诸如教育、保健及学术研究等社会领域情况也是一样。现代社会的大型组织已日益成为一种知识的组织。在这种知识的组织中，以知识工作者为主，其组成分子不分男女，都必须担当管理者的工作，也必须肩负整体成果的责任，并且由于他们的知识和工作的特殊，他们所做的决策将会影响到整个组织的绩效和成果。然而环视我们的周围，有效的组织固然不多，有效的管理者尤其少见。当然，偶然也能出现几个辉煌的例子，但毕竟寥若晨星。我们敢说，大致说来，组织绩效还停滞在原始阶段。我们眼见大量的资源投进了现代的大型组织，投进了现代的政府机构、现代的医院、现代的研究机构；然而，这些现代的大型组织，其成就实在无足称道，其工作散乱无章，其努力仅着重昨天而规避决策和行动。组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。

管理者的工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
德鲁克 - 《卓有成效的管理者》

本书曾反复提到：知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源，知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于提高知识工作者的生产力。

自从第二次世界大战以来，我们虽然很明显地看出重心已经从体力工作转移到知识工作了，可是这种转移究竟产生了怎样的结果，我承认，至今还没有表现出来。我们试以衡量经济成果的生产力及利润这两项尺度来看，自第二次世界大战结束以来，这两方面的增加并不显著。当然，发达国家在各方面的进步也很可观，可是，在如何提高知识工作者的生产力这个问题上，我们还有很长的路要走，其关键还是在于管理者的有效性。因为管理者本身是最重要的知识工作者。管理者的水平、管理者的标准和管理者对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。

尤其重要的是，管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会的目标互相融和。

知识工作者本身不会成为社会的经济问题。知识工作者大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需求和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。他的工作虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权威性，却必须服从于组织的目的和目标。在知识工作的领域中并无上下级的关系，只有年龄的长幼。但是，组织却不能没有等级制度。这自然不是今天发生的新问题，军队和政府机构里的工作人员对这种等级制度很熟悉，他们早已知道解决的方法。但是，这些问题却是实实在在的问题。知识工作者并不是不能安贫乐道，问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓的“疏离感”。

19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需求与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识工作者的问题了，即知识工作者的职位问题、职能问题及其满足的问题。

这个问题不会因为我们否认它的存在而消失。声称只有经济和社会效益的问题才是“客观现实”，也解决不了问题。近代社会心理学的新浪漫学派（例如耶鲁大学的阿吉里斯教授）也不能解决这一问题，他们认为组织的目标，绝不是在个人目标满足后即可自然达成，因此认为不如撇开组织目标。这种见解，又何尝是解决问题？事实上，我们既要通过组织的绩效来满足社会的需要，同时也要力求实现个人的成就，以满足个人的需要。

管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。

我们往往认为体力工作者只有经济的需要，能获得经济报酬即能满足——至少19世纪时有如此的看法。但是，据人际关系学派的人士看来，实际上绝非如此。对体力工作者而言，当其所获的报酬高达某一水平以上时，报酬便不一定再起作用了。以知识工作者来说，当然也需要经济报酬。但经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。