经典阅读||决策的五个要素

费尔和斯隆的决策，其主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征。

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。

有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。

工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看透这一层，他们是“身在此山中”，所以“不识庐山真面目”。有时候，也许他们每个月都会碰到类似问题，如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得出这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。

在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用“沙利度胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。就像我们坐的椅子忽然间自动分解成碳、氢、氧等元素一样，是根本不可能发生的。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件”。

以上文所举两例来说：美国东北部地区的停电和沙利度胺引致婴儿畸形，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧，应该不至于一再发生。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。

在美国肯尼迪政府时代，许多内政政策的失败，都是由于这项错误。肯尼迪总统手下自然有不少高手，但他们只做了一件成功的工作，那就是古巴导弹事件的处理。如果他们没有这一项表现，肯尼迪政府真称得上是一事无成了。主要的原因就在于他们自己所称的所谓“实用主义”。他们没有建立原则，坚持“兵来将挡、水来土掩”。然而人人都看得很清楚，甚至他们自己也看得很清楚：他们所赖以制定政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估计，已越来越脱离当时外交和内政的实际。

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

美国东北部的停电即为一例。当初的停电，本来只限于纽约和加拿大安大略一带，后来范围越来越广，滚雪球似地扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师起初运用了只适用于正常负荷情况的“旧原则”来处理。后来他们经过详细检查，发现了非比寻常的现象，才知道不能使用平常方法，必须用非常方法来解决。

反之，肯尼迪总统处理古巴导弹事件之所以成功，就是因为看准了这是一件“非常事件”，应以“非常”手段来处理。肯尼迪总统对问题的属性做出正确的判断之后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。

第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个例子。

自从第二次世界大战结束以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是以一项听来头头是道的假定为基础的——认为问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。美国的军医组织一向重视普通医师，然而今天的潮流已经是分科精细，重视专科医师了。照军方的系统，军医在人事晋升的阶梯上，只能转向行政方面，最后导致与医学研究相脱节。年轻一代的医务人员感到他们在军中服务的结果，最后不是升官，便是永远做普通医生，这对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正的需要，是能有发展医学才干、成为一位专科医师的机会。

老实说，美国军方到今天也还没有正视这一根本问题。难道说他们愿意使军医水平一直停滞在第二流医疗机构的阶段，只让那些不能成为一流人才的医师留在军方医院里吗？或者，他们是否已打算对军队的医疗机构进行彻底改革？我看除非军方能接受这项观念，认为这是一项重要决策，否则年轻有为的医生始终会外流的。

最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊慌失措。但是，事实上美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，也关注了公路工程和驾驶人员的训练。社会上说车辆肇祸的原因，一在于道路不良，一在于驾驶不慎，这种说法极为动听。凡是与车辆安全有关的机构，从公路警察到驾驶学校，都以安全第一为共同的目标；而且这项安全运动确实已收到了效果：重视行车安全的公路，车祸次数明显较少；受过安全训练的驾驶人员，其肇事事件也同样很少。但是，事实上的证据是：以每1 000辆汽车或者以每行驶1 000公里来计算的肇事比率，虽然一直不断下降，但车祸总数及车祸损害程度，仍在继续上升。

很久以来我们都知道，在所有肇事事件中，酒醉驾驶或极少数有“行车肇事倾向”的驾驶人员所引发的车祸，往往占车祸数的3/4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负责，也不是公路不良所造成的。很久以来我们也知道，努力的重点，其实在于应针对那些非交通安全法规和训练所能控制的车祸。就是说，除了公路安全和驾驶训练，还得同时在技术方面设法，使得万一发生车祸，伤亡情况可以减轻。汽车制造业应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”下能确保安全，而且在“不正常驾驶”下也能够提高车辆的安全性。但美国汽车制造业竟没有看到这一层。

由上面这个例子，我们可以知道“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。凡属与交通安全有关的机构，包括汽车制造商、公路安全委员会、驾驶员协会以及保险公司等，都有一种误解，不敢承认车祸绝对不能避免，而以为凡有车祸即是因为忽略了安全。这种情况，正像我们上一代的老祖母一看见专治性病的医师，就认为这种医师在鼓励不道德的性关系一样。这是将“是非”和“道德”混淆在一起了。正因为人都免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券；如果他认为在可预见的未来，有赖资本市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。这类的例子很多，比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过几十年，这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然，这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”如果他的回答是否定的，他就会从更基本、更理性及更广泛的观念上去谋求解决之道。换言之，他会建立一项正确的原则。

因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长的时间。事实上原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”在那样的国家里，每一个案件都将是一个独特的案件，而不是一般法理下的案件。同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如能否消除车祸？然后观察是否果然消除了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。

事实上这样的步骤，早在2000多年前希腊医学家希波克拉底就提出来了，也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法，也是300多年前科学家伽利略所应用的方法。换言之，这些步骤是自古以来的学人早已经说过、用过且经过时间考验的规则，人人能学会，人人也能有系统地应用。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据对边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，这使他获得了最后的结论。

边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。

美国大停电的那天早上，除了《纽约时报》，纽约市所有报纸都没有出版。原来那天停电时，《纽约时报》立刻把报纸改在赫德逊河对岸的纽瓦克印刷，当时纽瓦克还没有停电。当地的印刷厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大的剩余劳动力。《纽约时报》本预订要印100多万份，结果却只印出了不到一半。这其中有个原因：据说就在《纽约时报》上了印刷机之后（这是当时许多人都知道的一个插曲），总编辑忽然跟他的三位助手起了争执，他们争论的问题只是某一个英文单词如何分节。这一争论据说花费了48分钟之久，正是该报所能享有印刷时间的一半。原来是《纽约时报》自己订了一套英文写作的标准：他们印出的东西绝不容许有任何文法上的错误。

我们不知道《纽约时报》这段故事是否属实——我本人就不大相信，但是任何人恐怕都会奇怪，为什么《纽约时报》管理当局会有那样的规定。不过，既然报纸有了那样的规定，总编辑坚持不容许文法错误，这一决定总是对的。总编辑的心目中所看到的边界条件，不是报纸每天应该发行多少份，而是不得出现任何错误，以保持《纽约时报》英文文法的权威。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，决策仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就难于补救了。

事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。这里我们可以举出两个实例来说明。第一个实例，是边界条件含糊不清的决策；第二个实例，则是边界条件清晰明确，因而决策人能够立即以新决策来取代不合时宜的决策。

第一个实例，是关于第一次世界大战时德军参谋本部所做的“舒利芬计划”。所谓舒利芬计划，是德军在东西两面同时作战的战略。根据这一计划的构想，德军对付俄军，只需用小部分兵力来牵制，因为当时俄军力量较弱；但对付法军则要全力作战，期望以闪电战一举歼灭法军，然后再转而对付俄军。按照这一计划，自然在作战初期，德军要让俄军深入德境，等到对法之战获胜之后，再开始对俄军反攻。不料事出意外，俄军侵入德境的速度太快，1914年8月，东普鲁士已全面告急了。

当初舒利芬将军拟订作战计划时胸有成竹，一切边界条件都十分明确。然而他的继任将领，只擅长作战而拙于决策和战略。所以，德军后来竟抛弃了舒利芬计划中最基本的原则：德国的军力应集中而不应分散。按理来说，此时德军可以将舒利芬计划完全抛弃。然而他们却固执于原计划，遂使原定目标不可能达成。其结果是，德军在西边的兵力调走了，使对法之战的胜利无法贯彻到底；而在东边的兵力，又不足以对抗俄军。终于造成舒利芬计划中，原欲竭力避免的一种“僵持战局”产生了。僵持战局是兵力的消耗，靠人力才能取胜，而不能依靠优秀的战略。所以，从此以后，德军的作战完全走了样，只能靠随机应变，靠鼓励士气和奇迹，而不是靠最初所订的战略了。

现在再举第二个例子，是1933年罗斯福总统的故事。罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟订了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础的。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国的经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显是很难搞下去了。

于是，罗斯福立刻另提了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他原先计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新规范要求有政治上的动力，因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。边界条件变了，罗斯福总统真是反应敏锐，不愧是一位伟大的决策者，能断然放弃原定计划，以保证施政的有效。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，即唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项这种决策都有其意义，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间存在互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只能说成功机会很小而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。

任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。

当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”

斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

所谓“折中”，实际上有两种。第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”，却完全不符合边界条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“什么是能让人接受的决策？”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。

过多的政策说明令人困扰，尤其是在企业机构里更是如此：决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行。所以，组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

这里我们可以用一个故事，来说明“谁应该了解这项决策”的重要性。某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是生产线上多年来的标准设备，迄今仍在普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决定在未来3年继续向老客户提供这种设备。3年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道，甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库房竟积存了足够使用8～10年的零件库存。这笔损失真是相当可观。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

某一化学公司几年前曾发生大批资金冻结于非洲某两个国家，无法汇出之事。该公司为了保护这批资金，决定投资于非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望转售于当地企业家，而将资金汇出。因此，该公司便积极着手筹备设厂，发展了一种简单的化学处理程序，加工当地出产的热带水果。那种水果，在那两个国家中都有丰富的产量，但过去因没有加工而腐烂率极高，不能远销西方市场。

经过一番努力，两个国家的工厂都经营得非常成功。但是其中一个厂的厂长过于卖力，设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当人选来接管。而另一个厂的厂长却能充分考虑到当地人员的水平，故加工程序较为简单，管理也较为容易。结果全厂自下而上，都能聘到可用的当地人才。

几年过去，两个国家都可以将外汇汇出了。在这时，公司准备将两家工厂转售当地的企业家。然而，那家有声有色、水准极高的加工厂，由于当地没有适合的技术和管理人才始终无法售出，结果该厂只落得清算了事。而另一家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了原先投下的资金，而且还大获其利。

事实上两厂的加工程序和经验方式基本上是相同的，问题只是第一家工厂当初在决策时，没有考虑到：“这一决策应由谁来执行才能有效？他们能做些什么？”所以，终于失败了。

尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。

例如贝尔电话公司的总裁费尔，当初提出“以服务为目的”的新决策时，如果没有同时设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准，则这一决策必将落空。在那以前，贝尔公司一向以盈利或成本作为衡量绩效的标准。由于费尔总裁提出了新标准，所以新目标才能顺利被人接受。

另一个相反的例子，是美国某公司总裁提出了一项新的组织结构和目标，结果失败了。该公司规模庞大，历史悠久，人人都引以为豪，而且人人都认为有变革的必要。这家公司多年来一直在同业中居于领先地位，近年来已呈现老化的迹象。同业中许多规模较小，但更积极的新公司不断兴起，成为该公司的竞争对手。这时董事长为了使变革计划能为人接受，特别将几位老派的代表人物提升到重要职位，坐享高薪，尤其是三位副总裁，也改由老派人物出任。结果这项变革计划终于落空，公司里的人都说：“他们不是真想变革！”

所以，如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。

当然，要想每一个管理者都能做到像费尔先生一样，能将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。可是，我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

你如果不相信决策会过时失效，费尔和斯隆两位先生的决策可以证明。他们两人的创新力和魄力，可说是无人所能企及，但他们所做的几项大决策，到今天只有一项仍然可用，那就是费尔的“贝尔公司以服务为目的”。费尔当初设计的AT&T普通股，早在20世纪50年代就因情况改变而大为更改了。当时兴起了所谓“机构投资人”，例如养老信托及互助基金等，这些基金便成了中产阶级人士投资的新方式。

再说贝尔研究所，虽然今天仍享有极其优越的地位，可是后来由于科学和技术的神速发展（特别是空间技术和激光的发展），任何一家通信公司都无法独立进行现代的研究工作了。而且，通信技术发展得太快，使电话在75年来头一次出现了许多劲敌。例如信息处理方面的发展，已造成了一种任何通信媒介均无法居于压倒性优势的形势；贝尔公司仅以长途电话通信为主，自然不能再独占通信市场了。至于费尔构想的所谓公众管制，固然今天仍不失为保卫私营电信事业的手段，但是费尔当初费尽心力推动的各州单独立法，也已经日渐不合今天全国性甚至国际性通信系统的时代了。而且贝尔公司当年并没有促成美国联邦政府的立法管制，反而被费尔一直小心避免的延迟方法策略所阻滞。